Le pilotage financier se joue en 4 étages.

Constater, comprendre, piloter, décider. La plupart des outils s'arrêtent à une marche — la compta, la trésorerie, le reporting. Streamline monte les quatre, de vos écritures comptables (le FEC) jusqu'à la décision stratégique. Voici l'escalier.

Étage 1 — Constater

Tout part de la donnée juste. Le FEC (Fichier des Écritures Comptables) contient toutes vos écritures, mais brutes. Le constat, c'est le reconstruire en états lisibles — compte de résultat, bilan, tableau de flux — à l'euro près, sans attendre la clôture. Sans cette base fiable, tout ce qui se construit au-dessus est bancal. C'est la marche où s'arrêtent les outils de pré-comptabilité.

Étage 2 — Comprendre

Des comptes justes ne suffisent pas : il faut les lire. Marge brute, EBE, BFR, trésorerie nette, délais de paiement, concentration clients — les indicateurs qui transforment un tableau en diagnostic. C'est ici qu'on voit ce que les chiffres disent vraiment : une marge qui s'effrite, un BFR qui dérive, un client trop lourd. La marche où s'arrêtent les outils de suivi de trésorerie.

Étage 3 — Piloter

Comprendre le passé ne pilote pas l'avenir. Piloter, c'est projeter : prévisionnel, scénarios de croissance, trajectoire de trésorerie à 12-18 mois, tests d'hypothèses (embauche, capex, délais). On passe de l'historique à la trajectoire — et on décide sur des chiffres, pas sur une intuition. La marche où s'arrêtent les outils de reporting.

Étage 4 — Décider

La dernière marche est celle des grandes décisions : valorisation en continu, arbitrage rémunération / dividendes, préparation d'un financement ou d'une cession, net vendeur. C'est la capacité de simuler avant d'agir — le saut de la donnée à la décision. Peu d'outils y montent : c'est le terrain du conseil, désormais outillé.

Ce qui vit aux étages 3 et 4

Les deux premières marches se montent seul et gratuitement, en quelques secondes, et la troisième s'entrouvre — le FEC entre, des comptes justes sortent, une trajectoire à 12 mois s'affiche. Au-dessus, il ne s'agit plus d'afficher mais de simuler, puis de garder ce qu'on a simulé — et c'est là que se trouve tout ce qui suit.

Piloter

• Prévisionnel 5 ans pilotable — embauches, capex, dette, délais de paiement, marge : chaque hypothèse re-projette le compte de résultat, le bilan et la trésorerie, mois par mois.
• Scénarios comparés — plusieurs versions du futur côte à côte, avec l'écart chiffré ligne à ligne.
• Tests de résistance — CA ±10 %, marge ±2 points, BFR ±5 jours : où se situe le point de rupture.
• Suivi dans le temps — le FEC de l'exercice en cours se greffe sur l'historique déjà analysé, sans tout refaire.
• Copilote — la question se pose en français, le modèle se recalcule et le tableau bouge.

Décider

• Valorisation en continu — multiples ajustés au profil de l'entreprise et à son coût du capital ; et la question inverse : quel chiffre d'affaires, quelle marge pour atteindre une valeur cible.
• Cession — le net vendeur, après impôt sur les sociétés et plus-value.
• Arbitrage de rémunération — salaire ⇄ dividendes : l'effet sur la trésorerie de la société et sur le cash personnel du dirigeant après impôt.
• Dossier de financement — la trajectoire de trésorerie avec et sans le prêt, dans le même tableau.

Restituer et partager

• Rapports sur mesure — PDF, PPTX éditable, ou un parcours de vues que le destinataire ouvre en direct plutôt qu'un document figé.
• Lien client chiffré — lecture seule, la clé ne quitte jamais le lien ; les questions reviennent dans une boîte de réception, les ouvertures sont suivies.
• Modèles prêts — pitch de cession, dossier bancaire, note d'investissement.

Pour un cabinet

• Portefeuille — toutes les sociétés d'un dossier analysées en local, comparées et triées sur un même écran, avec le détail à un clic.
• Marque du cabinet — logo, palette, thèmes : les livrables sortent aux couleurs du cabinet, pas aux nôtres.

Le fil : de la donnée à la décision

Ce qui relie les quatre marches, c'est une source unique — le FEC — et un moteur capable non pas seulement d'afficher, mais de projeter et de simuler. C'est ce saut, de la donnée brute à la capacité de décision, qui sépare un outil qui montre d'un outil qui aide à décider. Chaque marche prépare la suivante : des comptes justes rendent le diagnostic fiable, un bon diagnostic rend la projection crédible, une projection crédible rend la décision solide.

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