Ces quatre outils reviennent souvent dans la même phrase. Pourtant ils partent de données différentes — et c'est précisément ce qui décide de ce que chacun peut simuler, projeter… ou non. Voici la carte claire.
La question qui tranche pour une banque ou un fonds : le compte de résultat, le bilan et la trésorerie sont-ils vraiment liés entre eux — ou seulement affichés côte à côte ?
Un même immeuble financier, du plus opérationnel au plus stratégique. Chacun résout un problème différent — et beaucoup d'entreprises en utilisent plusieurs.
Un outil part soit des flux bancaires (Agicap), soit de votre comptabilité (Pennylane, Finthesis, Streamiku). Les flux bancaires plafonnent vite ; et pour les trois qui partent de la comptabilité, la matière est la même — tout se joue sur ce qu'ils en font.
Lecture ligne par ligne. Les points qu'un éditeur ne documente pas publiquement sont signalés par un renvoi.
| PennylaneCompta + gestion | AgicapTrésorerie | FinthesisReporting + prévi | StreamikuDécision + valo | |
|---|---|---|---|---|
| Identité | ||||
| Métier principal | Comptabilité + gestion | Gestion de trésorerie | Reporting comptable | Pilotage de décision + valorisation |
| Qui l'opère | PME + expert-comptable | DAF / trésorier | Cabinets / DAF | Le dirigeant & ses conseils, en direct |
| Piloté en direct par le dirigeantsans formation ni cabinet | Pour la compta ; pas pour décider | Plutôt DAF / trésorier | Outil comptable — formation requise, via cabinet | Oui — il saisit, les états se recalculent en direct |
| La donnée | ||||
| Source de données | Comptabilité | Flux bancaires | Comptabilité | Comptabilité — le FEC |
| Hébergement | Cloud éditeur | Cloud éditeur | Cloud éditeur | Local (navigateur) |
| Confidentialité des chiffres | Données chez l'éditeur | Données chez l'éditeur | Données chez l'éditeur | Rien ne sort du poste |
| Simulation & projection | ||||
| Prévi de trésorerie | Oui | Oui — cœur de métier | Oui | Oui |
| Compte de résultat prévisionnel | Non | Import / conversion en flux1 | Oui | Oui |
| Bilan prévisionnel | Non | Non confirmé1 | Affiché, mais non articulé au résultat2 | Oui — articulé au résultat & à la tréso |
| Projette les autres lignes du P&LCA, marge, charges, embauches, capex, financement | Non — prévi cash | Non — catégories de flux, pas de P&L | Oui — modèle 3 états | Oui — piloté par hypothèses business |
| Scénarios (hypothèses / drivers) | Léger (par statut de facture) | Oui | Oui — illimités | Oui — croissance, embauche, capex, dividendes, emprunt, BFR… |
| Stress-tests paramétriques | Non | Chocs simples | Non documenté2 | Oui — CA / marge / BFR |
| Portée de la prévi de trésorerie | Quelques moisencours factures + récurrents | ~12 mois glissantsfiable ≈ délais clients/fournisseurs (DSO/DPO) ; au-delà = hypothèses saisies | Pluriannueldérivé du modèle P&L2 | Autant d'années que vouludérivé du modèle P&L, sans ressaisie |
| Décision & valorisation | ||||
| Prévi exploitable par un banquier / fonds / expert du chiffre3 états articulés, traçables, crédibles | Non — pas de prévi comptable | Non — prévi de flux, pas comptable | 3 états affichés, mais non reliés entre eux2 | Oui — bâti sur le FEC, 3 états qui se rapprochent, valo explicite, dossier de financement |
| Valorisation d'entreprise | Non | Non | Multiples + DCF, mais non reliés au prévi (FCF saisis à la main)2 | Oui — multiples (xCA/xEBITDA/xEBIT) + DCF, ajustés secteur & WACC |
| Livrables cession / M&A | Non | Non | Non | Oui — info-mémo, pitch, teaser, parcours live partageable |
| Consolidation multi-entités | Basique | Oui (cash) | Oui | Un dossier à la fois3 |
La profondeur de projection n'est pas une question d'interface : elle est bornée par la source de données. Trois paliers.
Une prévi de trésorerie bâtie sur les flux bancaires n'a de visibilité « données réelles » que jusqu'à l'horizon de vos encours — vos délais de règlement clients & fournisseurs (DSO/DPO). Au-delà, l'outil extrapole ou attend que vous saisissiez des hypothèses de flux à la main : il ne modélise pas votre compte de résultat. Une prévi bâtie sur un modèle de P&L complet (Finthesis, Streamiku) dérive au contraire la trésorerie de votre trajectoire business — ventes, marge, embauches, investissements, financement — d'où un horizon pluriannuel, sans ressaisie.
Un prévisionnel n'est exploitable par une banque (dossier de prêt) ou un fonds (investissement) que si le compte de résultat, le bilan et la trésorerie sont liés entre eux — sinon impossible de tracer d'où vient le cash, ni de vérifier la cohérence. Streamiku les relie par construction, en mensuel sur plusieurs années.
Les 3 états sont cohérents et réconciliés — la trésorerie découle du résultat et du BFR, elle n'est pas saisie à la main. Cette cohérence, c'est le juge de paix d'un prévisionnel sérieux : la première chose qu'une banque ou un fonds contrôle avant d'engager un euro.
Une hypothèse se pose en 3 clics, et son effet se lit immédiatement sur les 3 états et sur la valeur — en direct, sans formation. Trois exemples.
Clic sur « Embaucher » → Streamiku vous emmène sur la ligne Salaires.
Vous saisissez le salaire brut et le mois d'arrivée (et l'augmentation éventuelle).
L'impact se propage : charges de personnel ↑, EBE ↓, trésorerie, et valorisation (EBITDA × multiple).
Clic sur « Investir (CapEx) » → direction la ligne Immobilisations.
Vous saisissez le montant et la durée d'amortissement (+ le mois de l'achat).
Les 3 états bougent ensemble : bilan (immo ↑), résultat (dotations), trésorerie (sortie), + le besoin de financement.
Clic sur « Emprunt » → un mini-formulaire.
Vous entrez un montant, un taux, une date de départ. C'est tout.
Les 3 états se recalculent en direct : dette au bilan, intérêts au résultat, encaissement puis échéances en trésorerie.
Là où un prévisionnel comptable (type Finthesis) réclame du paramétrage et un cabinet pour la même simulation, ici c'est le dirigeant qui pilote. Voir en vrai sur la démo →
Un outil ne vaut que ce qu'il vous rapporte, net de ce qu'il faut y investir avant (formation, onboarding, paramétrage). Estimations indicatives — le vrai facteur, c'est encore la source de données.
Ces outils ne résolvent pas le même problème : aligner leurs tarifs reviendrait à comparer le prix d'une voiture et celui d'un vélo. Ce qui est réellement comparable — et qui compte pour un dirigeant — c'est comment on l'essaie et à quoi on s'engage.